2015年2月5日（木）に開催された日本アカデメイア主催「アカデメイア・フォーラム」。
経済界・労働界・学界・官僚・政治家といった組織の枠を越えて有志が集い、2030年を見据えた日本の長期ビジョンについて「日本力」「国際問題」「価値創造経済」「社会構造」「統治構造」をテーマにした5つの研究会が重ねてきた議論の成果を発表。その後、アカデメイアのメンバーによる問題提起を受けて会場に集まった参加者たちが闊達な意見交流が行なわれ、全体を通じて将来の日本を担う若者たちへのメッセージが随所に散りばめられた会合になりました。

以下はその一部、価値創造モデルの構築研究グループによる発表です。

登壇者を代表して長谷川閑史共同座長（武田薬品工業会長CEO）が研究成果を発表します。

このグループには

1. イノベーションがどこで起こるのか、価値創造とは何か。

2. 技術で勝ち、事業でも勝つにはどうするのか。

3. 日本が将来にわたって成長するにはどのような仕組みが必要か。

という3つの問いが投げかけられました。

研究課題である「価値創造経済モデルの構築」の中核は個別企業の自主的な価値創造活動です。ただし、個別の価値創造活動の総和が単純に国のレベルの価値創造経済とはならないため、国や政府の役割を適宜補足する形で研究は進められました。

ますます激化する国際競争の下、日本という国家が生き残っていくためには、経済の持続的成長は必要不可欠であり、そのためには企業が成長を牽引していくしかありません。 しかし、現状は日本企業の国際競争力や人材力といった国の根幹に関わる部分に劣化傾向がみられ、また「価値創造とは顧客が必要としている財やサービスの提供を通じて実現するものである」という原点が必ずしも皆で共有、徹底されていません。
この現状を打破するには価値創造をし「技術で勝ち事業でも勝つ」必要があります。そのためにはいたずらに自前の技術にこだわる必要はなく、オープンイノベーションも積極的に活用しながらグローバルスタンダードを取りにいく、あるいは打ち立てるだけの影響力や戦略を強化せねばならないでしょう。

今の日本が得意としている分野で特に世界中でイノベーションが渇望されている部分があります。エボリューショナリーでサイエンスベースのイノベーションは、日本の得意分野です。一方、レボリューショナリーでサイエンスベースでない部分は必ずしも得意でない分野です。

これに付随して、イノベーションがどこで起こるか、という点にも言及します。 基本的にイノベーションはユーザー、需要家の周りで起こるのが大原則であって、例えばIntelの製品はメーカー、開発者によるイノベーションですが、需要家がそれを取り込んで新しい機器やサービスを開発し、何倍もの巨大なマーケットを創出しました。また、低価格航空会社（LCC）が路線を開設すると、旅客が自主的にLCCを乗り継いで観光地へのルートを探し出し、その結果レジャー開発が進むことがあるのも、ユーザーの周りでイノベーションが起こっている好例だと言えるでしょう。
しかし、こうした現象の一方で、日本企業の場合には「現地・現物・現実」という「三現主義」がイノベーションを胚胎させるゆりかごとして作用してきたのです。

以上の分析を踏まえた上で、ここから「価値創造経済モデルの構築」のための提言が発表されます。

【１】イノベーションの推進力
世界のイノベーションセンターとして誰もが認めるシリコンバレーあるいはスタンフォード大学では、アイデアを持つ人材を育成するために技術・法務・人事など、それぞれの専門家が組織を構築し、それらを包み込むイノベーションを推進する、いわゆるエコシステム（生態系）が構築されています。日本においてもようやく国家戦略特区を中心に日本流のイノベーションインキュベーターとしてのエコシステムを構築しようという動きが出てきていますが、それと同時に国内のみならず周辺国からも優秀な人材を引き入れる動きもなければいけません。
また、各企業においてはリーダーの強い意志と決断、すなわち目標を鮮明にして先導する姿勢が重要で、リーダーの意志あるところに初めてイノベーションの道ができると主張し、各企業のリーダーは、今の日本で起こっている法人実効税率の引き下げに際して「減税分はイノベーションの原資である」と捉え、未来に向けた価値創造に挑め、と大号令をかけるくらいの気構えを持つべきなのです。
また、異なるという意味での「異」の活用はイノベーションの「イ」であり、異性、異才、異見、異国・異文化といった周囲の「異」を排除しないで積極的に包摂、吸収することも肝要でしょう。

【２】技術で勝って事業でも勝つために
身の回りのイノベーションから価値創造の企業文化を育むことは大切ですが、その活動を全方位、川上から川下まで均等な資源配分で進めていくことはかえって非効率です。自社の強み・弱みをしっかりと把握し、勝手知ったる領域でイノベーションを連発する戦術こそが必要なのです。
そのためには、皮肉なことではありますが、不平不満・不具合・不細工・不便・不自由がイノベーションの触媒になりうることも自覚すべきであり、失敗をプラス評価できる土壌を作らねばなりません。さらにはICTの活用、特にデジタライゼーションがこれから大きく企業のイノベーションの命運を分けるという考えのもと、起業の支援を規制改革で後押しすること、加えて自己暗示的目標設定が技術進歩の推進力となるでしょう。 そして、知財の防衛は産業の競争力に直結するものです。
政府は国際的に整合した知的財産権利制度の確立と積極的な価値の保護に取り組むべきです。企業のR&Dはともすればハード面に重点がいきがちですが、ビジネスモデルの創造など非物質的なR&Dにも留意すべきです。
例えば世界最大の企業価値を誇るAppleの商品であるiPhoneの売価の2/3はApple独自のイノベーションに対する報奨である点に注目すべきでしょう。さらに「GAFA（Google・Apple・Facebook・Amazon）」4社トータルで140兆円のマーケットギャップを有しており、このような世界の強豪たちと対抗していかねばならない日本企業にこそ、非物質的なR&Dが大変重要ではないでしょうか。

【３】日本経済が成長する仕組みの構築
日本としては抜きん出た実績で業界の標準（デファクトスタンダード）となって知的財産の価値を高めることが望ましい将来像ですが、併せて合議で標準を形成する（デジュールスタンダード）場合も主導権を握って知財の価値を確保すべきです。また、国内にロボットの認証機関を設置するなどロボット技術の推進を図り、ロボットと調和したサービスを創出することにもチャレンジしていくべきでしょう。
企業は強みを伸ばして成長を目指すべきであり、国内の過当競争から脱出するには、競争に敗れた企業の退場とその経営資源の開放が必須の条件です。
また、日本企業の80%は内需型であって地域経済で貢献している企業が多いという現実があります。こうした企業の成長の鍵はデジタライゼーションを含めたICTと、それを駆使して生産性を上げていくことであり、それと同時に分散型のエネルギー供給や交通安全インフラの整備にも目を向けるべきだと感じています。

【４】2030年「ユビキタス・イノベーション社会」への転換
まず、われわれにとって2030年までの持ち時間はわずかな「アディショナルタイム」であり、新しい価値を創造し経済のパイを大きくする作業に即座に取りかからねばなりません。「ユビキタス・イノベーション」とは、簡単にいえば、随所でイノベーションを起こそう、ということです。
また、知的能力や経験も勘案し、判断力など人的資本としての生産性は50代まで、加齢とともに上昇するという考え方（高齢化のボーナス）があります。このボーナス期間を長引かせるには中年層にも人的投資を惜しまず、累積された経験知を引き出し、生産性の上昇と価値創造につなげることが重要です。すなわち人的投資や教育投資を受けるのは若年だけの特権ではないということです。
2030年にはグローバル化が加速し、ビジネスに関しては国境の存在が希薄になるでしょう。無人運転車が疾走し、人工知能・ロボット・3Dプリンターなどが普及した社会の到来が予想されます。これに関して、昨今話題となっているMITのふたりの教授が書いた「The second machine age」という本に興味深い記述があります。
1775年に蒸気機関車が発明されて以来、人間の労力を機械が代替するようになりました。これが「first machine age」であり、「second machine age」 には同様の変化が知力という面で起きようとしている、すなわち人間の知能やスキルが機械に置き換わる時代が既に到来しているというのです。一説には2045年にはコンピューターが人間の頭脳を超えるという見方もあるそうで、この潮流に遅れを取らないために、日本においても個別の企業の努力のみならず、産官学が協力して挑戦をしていかねばなりません。 例えばドイツの「Industry 4.0」や、アメリカの「インダストリアル・インターネット・コンソーシアム」といった機関が既に存在していますが、日本でもこうした試みがなされるべきなのではないでしょうか。

【５】個別企業の価値創造でマクロの課題の解決
国際競争力を強化し顧客満足を引き出すのは、長期計画や経済成長戦略の役目ではありません。政府は新市場創成のための基盤整備や基礎技術開発を支援する役割を果たすことに注力すべきであり、企業は政府の支援や政策にとらわれず自らの意志と責任で行動する。「トンボの目」で価値創造の種を探り、「アリの目」で商品やサービスを着実に提供し、「タカの爪」を備えて国際競争に参入しなければなりません。
さらに、大きなターニングポイトになりそうな2030年に向けて「まなじりを決するコミットメント」が今こそ必要である、とした上で、揺るぎない攻める姿勢を貫けば改革の努力は裏切らない、守りの姿勢からは局面を変えるべきイノベーションは出てこない、そしてICTを駆使する企業がイノベーションを実践するものと決意して、自主的な創造努力に励むべきなのです。
最後に、これからの経営者に求められているのは、攻める分野へつぎこむ経営支援を生み出すため、撤収する分野の選択も厭わない果敢な決断です。後進の国々に対し、日本は課題解決における先進国に変容すべきであり、価値創造にフォーカスしてその機能と有効性を示すことができた日本企業こそが世界に貢献できるのです。

以上5つの提言を終え、長谷川共同座長は降壇。続いて坂根正弘共同座長（コマツ相談役）より、自社の事例を交えた報告が行われます。

「コマツでは、価値創造を「企業価値」と「顧客価値」とに分けて考えており、ふたつの価値とその関係に焦点を当てていきます。
まず、ここで言う「企業価値」とは、「全ステークホルダーから得られる信頼度」と定義づけます。分かりやすく言うならば、「この会社でないと困る」「この大学でないと困る」という困る度合いがもし分かったとしたら、その総和が企業価値だということです。
ステークホルダーとひと口に言ってもその内実は社会・メディア・株主・金融機関・お客様・協力企業・販売サービス店・社員と多岐にわたり、それぞれが有する企業への信頼度には差があります。例えば一般社会にとって一企業の業績はさしたる関心事ではないかもしれませんが、株主たちは大変な関心を寄せています。 結論から言えば、「社会・メディア・株主・金融機関」といった人たちは「企業価値を評価する」人たちです。対して、「お客様・協力企業・販売サービス店・社員」は「企業価値を作る」人です。
ここで強調したいのは、「お客様」が企業価値を共に作っていく存在になって、それを評価して売上や利益をわれわれが享受するという考え方です。つまり、われわれ企業は「顧客価値」を創造しながらそれに見合った対価を頂いて、それをみんなで分配しているだけだということです。
すなわち、顧客価値創造が企業価値のベースにあるという、一見するとごく当たり前の結論に至るのですが、例えば米国の場合は先述の「企業価値を評価する」人の中で株主の力が圧倒的に強く、企業側も彼ら株主の方に目がいきがちです。この点について、われわれ日本の企業はあまりにも配慮がなさすぎるのではないかという指摘もありますが、「企業価値を作る」人、とりわけお客様が一番大事だという考え方はやはり譲れません。

このような考え方は、特にアメリカ流の企業価値の考え方からみると中途半端で曖昧かもしれません。しかし、日本企業が世界で勝つとしたら、このように社員や協力企業まで含めた上で分配をし続けることでチームワークを作り上げ、現場力を磨いていくべきではないでしょうか。」

この坂根共同座長の発言の後、西岡幸一主査（専修大学教授）から追加のコメントがありました。

「2030年まであと15年ですが、あっという間に来てしまうでしょう。というのは15年前の2000年は、例えば、パナソニックで中村邦夫さんがプラズマにウェイトを置いたいわゆる「中村革命」という経営改革を始めた。その前年は日産自動車でゴーンさんによる日産の改革が始まった。翌2001年は、今のAppleの隆盛の礎となったiPodが誕生した年です。振り返ると昨日のことのように思われる、一瀉千里の15年だったと言えます。
そしてこれからの15年は恐らくそれよりももっと早いスピードでやってくるだろうと思うのです。その意味で、われわれはもう、ロスタイムのかなり終わりの方まできているのかもしれません。何かを作るのも大事ですが、それをどうやって使うのか、ユーザーサイドに立ち、それを利用して何を始めるのか、という視点の変換をいち早くしていた企業が現在隆盛を極めている状況ではないでしょうか。そうなると、そういう決断ができる人が企業のトップに据えられていなければならないでしょう。
そして、2030年は恐らく『次の次のトップ』の時代です。とすると、今のリーダーの人は『次の次のトップ』に何をやらせたいのか、何をしてもらいたいのか、明確なゴールを設定して、責任をもって彼らにバトンを渡してもらいたいと感じています。」

西岡主査は以上のように締め括り、「価値創造モデルの構築」研究グループの冒頭発表は終了しました。

次は「社会構造研究」グループの発表です。